成立于2010年8月的北京外企（FESCO）人民调解委员会暨北京外企劳动争议调解中心（以下简称“北京外企调解委员会”）乃全国首家以人力资源服务为依托，跨地区、跨行业专门从事外商投资企业劳动纠纷调解的人民调解组织。这个组织因何成立？成立几年来，它发挥了什么作用？日前，就上述问题，《中国劳动保障报》记者采访了北京外企服务集团党委副书记、北京外企调解委员会主任刘振兴。

人民调解，搭建各方和谐共赢的桥梁

——访北京外企服务集团党委副书记、北京外企调解委员会主任刘振兴

记者：北京外企人民调解委员会暨北京外企劳动争议调解中心作为一个企业内部的纠纷调解组织，它的成立有什么现实背景？

刘振兴：北京外企服务集团是全国第一家专门从事人力资源服务的国有企业，30多年来，我们从仅为外国企业驻京办事机构提供人员选派和管理工作，发展到今天能够向包括三资企业、国有、民营等1万余家各类企业，80余万名员工提供全方位人力资源服务的全国500强企业。多年的服务实践，我们接触到了大量外资用工单位与员工之间发生的劳动纠纷，也积极稳妥地将大量劳动纠纷解决在了仲裁和诉讼之前，解决在了双方协商一致的层面。随着我国劳动法律制度建设逐步完善，企业依法用人、管人；员工依法维护合法权益的意识在不断增强，因此劳动纠纷更加显现，仍然属于上升期。

作为一家专门从事人力资源服务的行业领先企业，无论从社会、企业、员工各方角度，均希望我们能在协调劳动纠纷方面进一步发挥更大的作用，因此，搭建一个完善的劳动纠纷调解平台有着极为重要的现实意义。

在这样的背景下，2010年8月，北京市司法局、北京市朝阳区劳动和社会保障局分别批准我公司成立北京外企人民调解委员会、北京外企劳动争议调解中心。

记者：这个调解机构的组织架构及人员构成是怎样的？

刘振兴：我们的调解机构设主任1人，副主任3人，委员7人，聘任调解员81人。副主任分别由主管工会、业务和法律工作的领导担任，我们的调解员除了来自一线业务团队外，也包括企业的其它职能部门，如法律部、业务支持部、人力资源部、公共事务部等等。他们或为部门经理，或为业务骨干，能够为争议的成功调解提供多方面的支持。他们都有正式的聘书，大学和研究生以上学历人员占到调解员总人数的90%以上。

这种人员架构的安排，主要是考虑到，工会组织要保障对员工权益保护的公正性；业务部门要发挥在一线及时发现纠纷、及时介入纠纷、及时处理纠纷的优势，保障调委会工作的及时性；法律部门要保障调委会工作的合法性。因此在调解委员会必须有这几个部门的人员参与，让他们充分发挥作用。

    为了方便企业和员工，我们除在总部及外企大厦分别设立专门的调解室外，还在汉威大厦、国贸等十个业务部的办公地点设立了调解办公点，为企业和员工就近调解提供了便利条件。

记者：外企调解委员会作为一个企业内部设立的调解组织，因为存在利益相关性，如何保证调解结果公正、合法？如何保证中立的立场？

刘振兴：首先，在制度建设上，我们制定了调解委员会的组织规则和调解案件的工作规则。从调解员选拔、聘用到具体调解操作流程，均有规可依，因此为公正、合法调解提供了制度保障。

其次，我们有20余名熟悉劳动法律法规的专业律师团队及时的参与、指导，

 同时我们与北京市司法局基层处、北京市总工会法律部、北京市各级法院及仲裁机关建立了长效沟通机制和业务指导机制。通过这个机制，我们在政策的理解执行中如遇到问题，可以向他们及时请教，为调解结果提供了保障。

另外，我们还在朝阳区劳动争议仲裁调解委员会的批准下，建立了调解书置换机制。2012年9月，首份人民调解协议置换为朝阳区劳动争议仲裁调解书，截至目前已置换30余份。这一司法文书置换机制的建立，使我们的调解效力有了进一步保障。既减少了争议成本，降低了争议层次的升级，使争议真真切切地解决在基层，又减少了对劳动争议双方名誉上的不利影响。

第三，把握中立的立场进行调解。我们有几个很好的条件可以保障，一是当事人充分信任我们，我们与企业和员工之间已经形成了长久的互相依托关系；二是调解员把握政策的水平和专业调解水平使企业和员工能够心服口服（到目前调解成功的纠纷全部执行，对调解员没有一起投诉）；三是集团每年拨付专项经费20万元，保证了调解不收费用并提供非常便利的条件，进一步保障了中立立场。

记者：我们都知道，调解员的素质对调解结果有着很大的决定作用。那么如何提高调解员的调解水平？

刘振兴：我们有完善的多样化的培训形式。以2012的培训为例，去年2月，调委会邀请北京市劳动和社会保障法学会组织劳动法专家对全体调解员进行培训。2012年4月、5月、6月，公司法律部分三期以案例教学的方式对各业务部调解员及业务主管等人员进行法律培训。2012年10月，调委会以公司实际案例为素材，用“模拟法庭”的方式，各部门调解员分别担当不同诉讼角色，来进行案例的探讨。当时，共有10个部门13位调解员代表参加模拟庭演示，通过模拟法庭的演示提高了调解员的专业水平。

我们对调解员的考核也很严格，考核结果作为充当调解员的员工年终KPI考核的一部分因素。2012年10月，调委会专门组织了调解员能力测试，分别从调解案件数量、笔试成绩等多个维度对调解员的办案能力进行了综合考评，经考核，有9名调解员达到教练能力水平，达到独立办案能力的调解员有45名。

集团年终会对各业务部门做调解工作的成果做出数量和质量上的评价，并对优秀的部门和个人作出物质鼓励和精神表彰。

记者：调解委员会平时受理的劳资纠纷多是什么类型的？您能不能举例说明调解的方式是怎样的？

刘振兴：我们调解的纠纷大多为职工离职产生的补偿争议、劳动报酬争议和女性员工三期保障争议等。

我们以企业日常的人力资源业务为依托，积极主动地进行矛盾排查工作，使大部分争议在出现的初期就得以调处。同时，由于我们的调解员大多为一线业务员和业务骨干，他们的双重身份使他们能够全面审视劳动纠纷的实际情况，能够了解双方诉求的实质，能够定性“纠纷”是应该进入调解程序还是进入业务处理流程，这样就会使很多矛盾得到及时解决和化解。

具体来说，调解员对于用工单位或员工提出相对简单的争议问题或政策理解问题，基本能通过及时解答咨询，并且将调解意见渗透在耐心细致的解答中，使问题能够快速地解决，尽可能使争议不上升到更高的纠纷层面；对于那些相对复杂的争议问题，或者仅仅通过解答一时难以消除的纠纷，则采取由FESCO组织三方会谈的方式，通过反复沟通和耐心的解释，消除误会，化解矛盾，最终本着平等自愿、公平公正的原则进行调解，最终实现争议的化解。

记者：调解委员会成立至今，它的具体成绩如何？您觉得是否达到了当初预想的效果和作用？

刘振兴：2011年3月23日，北京外企人民调解委员会第一份调解协议签署。截止到2013年2月25日，北京外企人民调解委员会累计处理争议近两千件，签订调解协议500余份，外商投资企业支付员工工资或补偿金近3500万元，劳动者获得补偿的额度基本上都超过了法定标准或者说仲裁和法院的裁判标准。其中，2012年度累计处理争议近千件，签订调解协议近300份，调解支付劳动者近2000万元。

我们的调解成绩也相继受到相关上级领导的重视和表彰。2011年11月，北京市司法局及北京市人力资源和社会保障局共同授予调委会“北京市人民调解工作先进集体”及“北京市人民调解规范化建设示范单位”称号。2013年3月，北京市劳动争议调处领导小组授予调委会“2012年度先进劳动争议调解组织”称号。

我们的人民调解委员会发挥了很好的企业内部效应和社会效应。一方面，调解委员会让纠纷双方都认识到，走向调解与诉诸公堂相比更和谐，也更节约成本；另一方面，通过调解委员会的工作，我们引导我们的客户和员工遵循相关法律，并提供了劳资争议双方表达诉求的正当渠道。同时，我们的管理队伍和我们的法律团队受到了锻炼，调解融入企业管理的整个流程中，我们的服务能力提高了，也发挥了保障客户和员工双方面权益的作用。

我认为，我们集团内部成立的调解委员会也是我们企业作为枢纽型社会组织角色的体现。枢纽型社会组织是一种发挥桥梁纽带作用，在业务上处于龙头地位，在管理上承担业务主管职能的联合性社会组织。在社会管理的范畴中，我们企业起到的也是一个枢纽型社会组织的作用。在这样的背景下，我们建立的调解委员会，发挥的作用远远超过单纯的调解组织，也凸显出我们不仅仅单纯是一家人力资源服务商。通过它，我们连接起了几方面的关系，化解了可能造成重大社会影响的矛盾：对外企客户做好服务工作，实际上是为营造北京的良好经济发展环境贡献力量；维护职工的合法权益，也在为社会环境的和谐履行我们企业的政治责任和社会责任。

整合资源 做好调解 追求劳动争议处理的实效

----中国人民大学劳动人事学院教授 彭光华

调解是指在第三方的主持下，依据法律和道德规范，劝说争议双方当事人通过民主协商、互谅互让，达成协议，从而消除争议的一种方法和活动。相对于其他类型的处理方式而言，调解是一个非强制的对话过程，其不仅可以低成本、方便灵活地解决纠纷，还能使当事人积极参与到纠纷的解决过程中，在公正与利益协调中寻求平衡点，有利于恢复当事人之间的沟通、理解与信任，从而达到一种基于其共有价值观念和共同利益的共识，维持劳动关系的后续稳定，避免仲裁、诉讼所带来的双方关系僵化。

行政裁决与司法审判或许可以明断是非，却未必能够化解矛盾。而调解则是通过调解员的努力让劳动争议双方当事人相互让步妥协进而达成合意，一般均可化解矛盾维持劳动关系的连续，是最能够维持并促进劳动关系和谐稳定的劳动争议处理机制。然目前我国调解制度的实践状况却并不理想，其主要表现在资源特别是人才资源的不足，调解程序不完备等，以至于制度的有效性不能发挥。

在本案例中，北京外企（FESCO）通过资源的整合，一定程度上弥补了目前调解实践的不足。第一，其有效地整合了内部的人力资源与组织资源，“调解员或为部门经理，或为业务骨干”；工会、业务部门和法律部门共同参与到调解中，以相互配合。优秀调解员队伍的建立，是发挥调解有效性的重要前提。第二，北京外企也相当有效地整合了外部的资源。在制度资源上，北京外企调委会依靠了我国既有的人民调解制度。该制度是建国以来纠纷处理的重要制度，在劳动争议处理制度中也颇具一席之地。并且，该企业还构建了与法院系统、劳动争议仲裁系统等的“外部沟通渠道”，对于公共服务的利用，也同样提高了该委员会工作的有效性。

另外，北京外企作为提供专业化人力资源服务的公司，在劳动者与用工者之间起着“中介”的作用。所谓“中介”，不仅是双方的信息中介，更是双方的风险中介，帮助双方分担劳动关系中的种种风险。尤其是，劳动争议是企业劳动关系中最大的风险，需要人力资源服务者相当的专业性方能分担。

专业化的人力资源服务，需要专业化的劳动关系管理，其关键则是劳动争议处理。北京外企调委会，从调解机构的构建、调解队伍的建设，到调解能力的训练和内外部资源的整合，均富有活力并具有实效。毋庸置疑，人才及业务的专业化以及劳动关系管理的专业化，是我国人力资源服务公司未来的发展方向。北京外企身体力行，打造了一支专业化的调解队伍，并把调解融入到企业管理当中，有效地化解了一些可能会带来重大社会影响的争议，对于企业内部劳动关系的和谐乃至社会和谐做出了一定贡献。这一点，既值得人力资源服务公司效仿，也应当成为人力资源与社会保障行政部门对人力资源服务公司进行行政许可时的考量要素之一。