一位在本职工作上干得十分出色的技术主管，被提拔到了某产品事业部负责人的岗位，管理100多位技术工人，他因此拿到了原来两倍的薪水，上级（生产总监）也对他寄予厚望，鼓励他好好干，争取更大发展。可是，3个月不到，他找到总监说：“如果您再让我继续管，我就快要跳楼了！”

作为管理者，我们都意识到激励对于管理的重要性，可是，当我们遇到上面那样的情形时，您是否开始反省：员工真的快乐吗？对员工的激励真的有效吗？

上面是发生在某大型制造业外企中的一个真实的例子，当我们的PI顾问深入分析这位主管的行为模式特征时，很快地发现了其中的原因：他是一位非常注重细节工作的人，喜欢研究专业技术，平时非常安静，擅长做自己熟悉的技术工作。而当被突然调到这样一个管理岗位时，他必须每天处理各种突发事件，甚至一个月前还经历了一次车间火灾事件，虽然没有造成什么大的损失，但他已是精疲力竭；更让他头痛的是，技术工人中的组长们资历都很深，他必须花费大量的精力去和他们打交道，有时还得参加工人们的各种非正式聚会，他的业余时间很多都是和工人们一起度过的。

看到这样的分析结果，公司管理层恍然大悟，原来这样的提拔非但没有激励到这位优秀的主管，反而让他置身于一种自己完全不喜欢的工作环境中。于是，管理层就赶紧将这位主管调换到原来的技术岗位上，几年后，这位员工成长为这家企业的技术总监。

薪酬、福利和晋升这些传统的激励手段，和想象的那样有效吗？

能激励自己的东西，一定能激励别人吗？

国际咨询机构PIWW研究发现，管理者与员工的每一次接触，都会给予员工一种影响力，但这种影响力可能会是正向的动力，也可能是反向作用力。

员工面对这些影响，到底会作何反应？是否都是一样的方式？我们如何才能让员工增加工作热情和动力？怎样才能使每一位员工都最大限度地致力于促进公司的发展，以取得工作上的成功呢？

成功的企业，拥有一个充满干劲的团队，员工被一种隐形的力量驱动着，为了实现组织共同的目标而奋斗。优秀的管理者，深谙激励之道，在资源相对匮乏的情况下，也能够激发出员工的潜力，凝成一个充满战斗力的团队，能够让工作成为每一位员工自愿付出热忱与能量的“快乐事业”。

目前，全球各个行业中的领导企业，都越来越重视运用分析方法来更好地理解和善待他们最具独特竞争力的优势——他们的员工，而根据全球权威调研机构Aberdeen Group最近发布的一项研究，高绩效公司中，有94%持续使用行为和技能评估工具作为识别高潜力员工的方法，继而有效激励员工。

Predictive Index®是这一领域的国际领导型咨询工具，能帮助管理者清楚地认识到人们如何被激励，哪种工作最鼓舞他们，以及激发动力的具体因素。全球有9000多家卓越的公司，将PI广泛运用于人才选聘、员工激励、绩效提升、创新变革等领域。

那么，到底该如何激励我们的员工呢？

员工激励，是一项十分重要的系统工程。除了“天才管理者”与生俱来的激励能力外，我更将之视为是管理者可以通过学习、锻炼和后天培养的一种必要的管理技能，也是提升管理者领导力的关键因素，包括三个重要方面：

1.理解差异：基于不同的行为模式特征，了解员工的差异，满足激励性需求。

2.匹配：把合适的人放在合适的位置上，让工作与人自然匹配。

3.跳出界限制：在尊重差异的前提下，适度地变化有利于个体提升。

这三个方面中，理解差异是激励的前提，匹配是激励的关键，而跳出界限制则是激励的延展。三方面的综合运用，能够实现最大程度的激励效果。

理解差异

理解差异是激励的第一步，但往往，很多管理者并没有意识到需要这一步。

在开篇时提到的案例中，那位被提拔的主管，薪酬是原来的两倍，相信没有人会讨厌钱，钱是很多管理者用作激励的主要方法。可是，钱很多时候，会不管用。

我们都遇到过，有一些应聘者，之前的工作收入挺好，但还是不开心，要重新找工作，甚至愿意拿更少的钱。

这是因为，每个人工作并不只是为了钱。

一个人每天的24小时，去掉睡觉8小时，只有16小时，而工作占了多少呢？8小时是法定的工作时间，路上来回2小时，早上为上班而梳洗打扮半小时，中午工作餐1小时，再加上有时还要加个班，平均每天0.5小时，合计是12小时，相当于工作相关的活动占了人每天清醒时间的75%。

很多人曾和我这么说：你看，一个人那么多时间都是在工作上，所以，有一份做得开心的工作，是多么重要啊！

开心是什么？

开心就是你喜欢花，我喜欢草；你喜欢温暖和煦的春天，我喜欢凌冽肃穆的冬天；你喜欢泛舟湖上，我喜欢闭门读书。每个人喜欢的事物不同，也因为不同的原因而开心。

管理者经常用自己的喜好来对待团队中的成员，以为自己喜欢的，大家也一定喜欢，比如，经常面对新的挑战、做从未做过的事、管更多的人。

可是，不是每个人喜欢的都是一样的。有些员工相对挑战而言，更喜欢鼓励和相互配合；有些员工相对陌生而言，更喜欢做熟悉的事；而有些员工相对管更多的人而言，又更喜欢把事情管好。管理者就像圣诞老人，要做的是，知道每个孩子心里的那个美好的圣诞愿望，将每个人最想要的礼物，在平安夜的时候，悄悄地塞进他们的床头袜子中。

激励的前提，是了解你要激励的对象，他/她需要什么，喜欢什么。

匹配

世界上最幸福的事，莫过于自己可以去做想做的事。而在做这些想做的事的时候，是最大程度由自我驱动的，工作不再只是工作，而是自己经营的一份“事业”。哪怕加班加点，哪怕不加薪水，一样会做得热火朝天。而如果自己所在的环境、所做的工作都不是自己想要的，即使薪酬福利再好，也会觉得自己是被卖给了公司，得到的不就只是这些有限的钱吗？

对于管理者而言，也是一样，找对人是最重要的。每个岗位都有一些自己的特点，比如，A岗位很稳定，工作压力不大，耐心细致就好；而B岗位要求经常创新，节奏要快，要会灵活机动。有两个应聘者，甲喜欢稳定、轻松、程序事务型的工作，而乙热爱变化，喜欢挑战，不拘小节。

现在，甲被安排到了B岗位，而乙被安排到了A岗位，于是，管理者要花费大量的时间、精力去培训、督导，去让甲变成乙，让乙变成甲。管理者想了大量的方法去激励，可是甲还是觉得压力很大，整天乱糟糟地，并没有学到东西，而乙又觉得工作好闷，枯燥、繁琐，看不到变化。

在现实的管理活动中，类似的情况经常发生，直接影响组织绩效和员工的士气。公司往往会将资源用在无效的激励行为中，给了甲的，是乙想要的东西，而给了乙的，却是甲想要的。

外部招聘时，我们通常都只通过面试来确定应聘者是否适合岗位。可是，企业在录用前，并不清楚这个候选人到底是怎样的，而应聘者对于未来的工作岗位，也只是朦胧的了解，在招聘过程中所努力表现的，都是自己认为应该表现的样子。一切都只有在真正开始工作时才会揭开面纱。试用期期间，甚至半年一年之后，公司才发现，那个面试中的人虽然优秀，但却并不是真正合适这个岗位的人。当然更糟糕的是，公司始终都没有发现，一直用着这位，隐形的问题就一直存在着。

我们认为，个体与岗位的匹配是非常重要的，这能够节约大量的企业资源，让岗位本身的特征刚好能够符合个体的需要，激励变成了很轻松的事。岗位要求变成了驱动力，工作能给的恰好是员工想要的。

如下图，我们通过评估工具PRO，准确地事先获知岗位要求，在很多应聘者申请这一岗位时，除了仍然运用传统的简历筛选、笔试、面试、小组讨论等方法外，我们还有最重要的一个环节，就是用评估工具PI了解应聘者的行为模式。当应聘者的行为模式，与岗位所要求的行为特征非常相符时，成功的概率最高，员工最容易从这一岗位上获得满足，做好这一岗位的可能性也最大。

这样的“匹配”，不仅在招聘环节有价值，对于现有的人力资源调配，也有着极大的价值。企业受到各种资源的限制，或是以前认知的局限，并不能在每个岗位上都那样理想地安排最合适的人。通过评估工具和方法，适度地对组织内部进行人岗重新匹配，是十分有必要的。

很多时候，我们会看到，有些优秀员工的离开，并不是因为不喜欢公司，而是因为各种原因，比如上级的原因，工作内容的原因。如果企业能在员工提出辞职申请之前意识到这个问题，前瞻性地通过工具发现这样的“不匹配”，而主动把“合适的”员工放在“合适的”岗位上，那很有可能会留住这些优秀的员工，明显地改善组织运作的效率，提高员工的满意程度，更好地激励员工。

跳出界限制

有了改变的动力，并认识到改变的必要性之后，人们才会乐意进行改变。

我们已经了解了每个人都是不同的，也了解到当岗位与人匹配时，人是被最大程度地激励的。可是，世界并不是完美的，企业受到资源的限制，有时会无法找到最“合适的”人。现有的员工团队中，也有各种程度的“不匹配”。

我们还能做什么吗？

PIWW在大量的调查研究后进一步发现，人在激励性驱动力的作用下，是会发生一定改变的，同时，在尊重差异的前提下，适度地变化还会有利于个体的自我提升。

帮助员工成功，是激励的重要核心，也是激励范畴中难度最大的部分。

什么是成功？是开心地做自己想做的事，同时又做得十分出色！

我们知道，想做并不代表一定能够做好。失败，有一万种理由。一个人，在人生的道路上前行，不断地追寻着心里的那个“神秘园”，同时，要经历现实中的各种考验。而作为管理者，怎样用一种符合员工自身需求的方式去有效地激励他/她，让他/她能够不断地为着心里的目标去磨练自己、提升自己、超越自己？

我将之称为，帮助员工跳出“界限制”。

界限制，是自己给自己划的圈，是一种心理上的困难高峰。

案例中那位主管，当时曾将需要和他人频繁互动、建立人际关系，视为洪水猛兽，可是，在被调回技术岗位后的几年时间中，公司在了解到他的行为特征后，为他特别安排了很多的管理培训课程，给了他很多的工具和方法，让他将之当作是一种看得见摸得着的知识和技能。同时，也让他认识到，技术上要想攀登更高的高峰，是需要很多技术精英共同努力的，靠一个人是不够的，只有很好地与团队成员沟通、协调，才能攻克更多的技术难题。慢慢地，他有了一些改变，在遇到需要和他人协作的时候，他运用培训学习到的方法去有效地沟通。这也是之后他顺利地成长为技术总监的一个重要的条件。

管理者的激励道路很长，从激励自己，到激励别人，从找到对的人，到帮助别人更加成功，无一不需要付出无尽的心力，与极大的努力。可是，如果我们真的尊重和热爱我们的员工，我们就需要抛弃封闭的“自我世界”，走到他人的心灵世界中，去了解真正的需求，激发和满足这种需求，为员工的长远成功提供源动力，也让自己真正成为一位懂得激励之道的管理者。