尤里奇在1997 年出版了《Human Resource Champions：The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results》一书，让人力资源界有了自己心中的偶像。即使20多年后的今天，他的理论仍然被业界捧为瑰宝。

你必然看见过“三支柱、四个角色、六个能力”，这些内容甚至被企业人力管理师鉴定中心编为教材，每次必考。

今天，谈一点自己在HR从业视角对于HRBP不一样的认识。

一、三支柱理论的两个尴尬

1.理论模型被现实冲击的尴尬

三支柱吸取了现代管理科学中分工和规模化效应的理论，想法是让SSC分担事务性工作、让COE出专家方案，这样HRBP就能够空出更多的精力，贴近业务、服务业务，推倒了HR职能的部门墙，把HRBP作为业务的一份子直接嵌入到组织中去。所以说，这是一个很先进的理论分工模型。

三支柱理论在这几年有了很好的发展土壤，那就是VUCA的竞争环境和新兴经济行业的不断崛起。因为HRBP角色理论上可以作为重要纽带，能更贴近业务的打法，显然比僵化的部门职能制要先进得多，所以三支柱在大型互联网公司得以大面积地开花结果。

但不得不提的尴尬是，规模化效应的前提是足量的标准化需求。而HR的产品其实是一种服务和解决方案，它的特色反而是个性化、定制化，你要让客户从标准化方案中自行完善需求，几乎是不可能的。

另外，在VUCA环境中，业务特点就是变字，即所谓的“变是唯一的不变”。我们看到不少案例：比如新个税法实施；美团打车大面积补贴打击滴滴等。都是外部大环境发生了变化，这就意味着业务端需要整个推翻既定方案，HR的内容也不例外。

另一方面，分发到COE和SSC的事务，除了少部分诸如居住证积分登记、打印在职证明等需求，很多也是个性化需求，需要人为介入特殊处理。共性模块化需求，即使是在腾讯这种大企业，其内部市场的需求数量也是不足的。所以，才有了腾讯HR助手、阿里钉钉、平安咨鸟这些个软件。其实内就是希望通过服务类似的外部标准化需求，来覆盖软硬件的开发运维成本。

这样的话，就尴尬了。

因为，三支柱预期中的规模化效应反而成了“规模不经济”。

2.模型逻辑上的尴尬

传统模式下，HR的权威往往来自于其个人、主要是其对HR专业的多年经营和理念；少部分来自于组织和老板的信任，比如“开国元老”；还有一部分来自于HR部门的强势，部门就像职员的娘家，通过部门之间存在的制约，进行相互威慑。

但HRBP结构让一切转变了。在三支柱中，HRBP需要更好地贴近业务、服务业务。由于HR发挥的始终只是支持职能，他的重要性体现的衡量标准变成了一条：一线部门对HRBP是否认知和认可。

相比于传统模式，HR专业那一套业务可能根本不愿意听，HRBP也普遍年轻化，HRBP与娘家的关系被弱化。

HRBP要建立专业权威性，传统的路一条也走不通。只能走树立权威性的新三路：一还是HR个人的品牌，但有离光环到重推销；二是要靠来自组织的授权；三是要靠来自组织的文化。

当后两条路不被组织重视的时候，HRBP的生存环境其实是恶化的。网上很多人说HRBP通过学习业务就能获得认可，我觉得是找不准方向，根子还是组织的顶层设计。因为HR的业务能力显然无论如何是拼不过业务老大的，除非是原业务转岗做HRBP。所以说HRBP学习业务，有一定作用，但不是灵丹妙药。

还有一个就是COE与HRBP相爱相杀的问题。COE太强，HRBP仅剩不多树立专业权威的机会被挤占；COE太弱，HRBP成天忙于HR专业，无法聚焦支持业务。

二、三支柱的一个现状

基于以上逻辑和现实，大部分公司很现实的选择了部分或者完全不建立SSC和COE。当然，背后还有个原因是甘于SSC发展的人员和胜任COE的人员很难找。这样的后果就是，HRBP孤军奋战，每个业务部门配一个或几个，有时候甚至还不如传统人力资源部的协作效能。

HRBP要么成了孔雀，成天说自己的专业；要么成了垃圾桶，沦为事务性工具。

还有一个要命的问题是，根据三支柱模型，HRBP的胜任素质模型是极其不合理的。为什么呢？

三、HRBP供应链困境

说起人才供应链，我们常想到的就是3B，即Borrow（外包）、Build（培养）和Buy（招聘）了。

企业既然用了三支柱，同意外包的基本没有，那是把核心功能交付于人手。

那么看看培养是不是可行呢？前面说过，三支柱企业这几年主要出现在互联网行业，而去年6月份央行行长易纲在第十届陆家嘴金融论坛上曾经提到一个数据，即日本中小企业平均寿命12年，而我们的只有3年左右。所以培养也不是出路，因为从人才培养周期来看，企业等不及。

那么剩下的唯一一条路就是招聘（当然也有从传统HR部门直接转型能解决一部分，我们认为也算内部招聘）。

这里要说一下尤里奇对于HRBP的要求了，简单的说就是“上得厅堂、下得厨房”。战略经营要懂、脏活累活要做。熟练做过招聘的都知道，战略思维本来就是一种稀缺资源。战略经营都懂，那其实就是对总经理的要求。总经理技能包+HR专业技能包，我们愿意支付的兑价是多少呢？

四、结论

所以说，这才是国内HRBP的现状。背后可能原因是：

1、HRBP个人的专业能力达不到要求（要考虑一下，是否存在符合要求的解决方案）；

2、组织对HRBP定位不清，导致无法聚焦开展工作；

3、组织对HRBP授权不够，是否给予HRBP定稿定编定薪的权力？还是仅仅要求HRBP做一个摇扇子军师？

如何真正发挥好HRBP的作用，我认为其实是组织更应该思考的事情。要知道阿里的HRG体系之所以成功，因为政委在党组织里可是思想和组织建设的带头人，说他一人之下万人之上，可能也不为过了。

而对于个人来说，不要让HRBP概念扭曲了自己的发展定位。我认为学习的方向应该是优秀的乙方专业咨询公司的技能包，包括营销、专业、沟通、服务等等，不要一味去做业务的依附品。